11月に入り冬季賞与の評価の季節となり、その関心も高くなってきている時期です。そこで今回は、人事評価制度の考え方について取り上げます。
先日、ある薬局チェーンで評価者研修をした際に参加した管理者から次のような声があがりました。
・（部下の）部分的な取り組みを見たらいいのか全体を見たらいいのか悩む
・伸びしろを考えて評価すべきか？
・広く浅くみるのか、重要項目に重きをおくのか？
・相手・職場の状況で変わってくるのでは・・・ 等々
このような声が出る背景には、直属の上司の行う1次評価を「査定」や「考課」として捉え、自己を「審判」や「裁判官」のスタンスで取り組んでいる可能性があります。事業体での評価は、一義的にPDCAサイクルの「Check」として捉えるべきです。というのも、事業経営は、個々の人材を「査定」するために行われているのではなく、
その目的＝顧客の創造、顧客満足を生み出す商品・サービスを持続的に提供するため
に運営をされているからです。ので、1次評価者は「審判」や「裁判官」としてではなく「監督」や「コーチ」として課題推進や部下の成長を促進させるために「評価」する必要があります。
そう考えていくと、半年に1回の評価は日々の評価によるフィードバックを的確に実施した上の集大成であることが求められているのです。
課題推進や部下の成長促進のための評価であれば、その実践に対してすぐに評価・フィードバックするという「Do」の中でのPDCAサイクルを回すことが重要で、そのことは部下との認識のすり合わせも深めます。
そうすると「時間が取れない」という言葉も耳にされますが、このことに時間をとらないということは、「部下指導育成」「課題推進」に取り組まない管理者ということになり、管理者の役割を放棄することになってしまいます。
「時間がない」ではなく、そのためには「どれくらいの時間ならとれるのか」「その時間でどう工夫をして実施するのか」「その時間をより確保するためにどう工夫をするのか」を考えていくことが不可欠です。
こうした課題推進＆成長促進と人事評価を連動させるためには、半年に1回の評価においても、仕事の基本である、結果（アウトカム・アウトプット）を生み出したのか、そのためにどのような行動（プロセス）をしていたのか、という構造になった評価項目を構築をすることがポイントとなってきます。
みなさんの組織ではいかがでしょうか？評価制度を導入することが課題推進＆部下成長促進としっかり連動しているかどうか、ぜひその点を振り返ってみることをお勧めします。
2023.11 株式会社ネグジット総研 経営コンサルタント 久保 隆